Штрафы для официантов в ресторане

Как поощрять и наказывать сотрудников ресторана: методы Игоря Пращенко

Штрафы для официантов в ресторане

Совладелец ресторанов FermA и «Чайка» рассказал, как строить общение с коллективом в проблемных ситуациях и в каких случаях выдавать им премию.

Материал выходит в рамках серии деловых дискуссий Restoclub Lunch. Партнером проекта выступает Lenmix — экспертная компания, которой успешные люди доверяют выбор вдохновляющих продуктов премиальных брендов.

Не всегда правильно оценивать работу сотрудников ресторана по финансовым показателям. Например, если мы говорим о линейном персонале, то в моей практике были официанты, которые приносили очень большую выручку, но качество их работы меня не устраивало.

Тут важен целый ряд факторов: внешний вид, открытый добрый взгляд, позитивные эмоции, смекалка, умение найти выход из сложной ситуации.

Чтобы оценить это, я учитываю свои личные замечания и наблюдения, прислушиваюсь к мнению гостей, а иногда и вам выступаю для сотрудника в роли гостя.

Другое дело управленцы: для них главным фактором успешной работы является чистая финансовая прибыль заведения.

Плюс, я очень люблю прогрессивных людей, которые могут шагнуть вперед меня в моих планах, придумать интересные решения или оказаться более сообразительным в той или иной ситуации. Я это очень приветствую.

Каждую неделю мы собираемся с менеджерами на общей планерке, где каждый может проявить инициативу и выступить со своими предложениями.

О том, как решать проблемы без скандалов и ругани

Я не применяю какие-либо жесткие практики в отношении персонала. Например, я никогда не кричу: мне, как руководителю, это не делало бы чести, да и сотрудник бы ничего нового таким образом бы не усвоил.

Я уверен, что после разговора на повышенных тонах человек не сможет качественно работать — настроение будет испорчено. Поэтому я всегда стараюсь с иронией, иногда на своем примере, объяснить ситуацию и закончить разговор на позитивной ноте.

Я считаю, что это высший пилотаж.

Я уверен, что после разговора на повышенных тонах человек не сможет качественно работать — настроение будет испорчено.

Еще бывает, некоторые руководители начинают отчитывать подчиненных прямо в зале, при гостях и коллегах: это крайне непрофессионально. Персонал — это наша семья: мы же не ругаем своего ребенка при других детях! Иногда я могу пожурить своих управленцев, но это никогда не происходит на глазах у линейного персонала.

Тактика следующая: если возникает проблемная ситуация, я это для себя отмечаю, записываю в ежедневник, а потом разбираю ее на планерке. С некоторыми директорами я могу даже поссориться, но это всегда заканчивается позитивно. Плюс, когда я отчитываю за что-либо своих сотрудников, они, конечно, расстраиваются, но всегда понимают, почему так происходит.

Я подробно объясняю, какие последствия могли бы быть у той или иной ситуации, как в ней поступил бы я.

О поощрениях

Я всегда хвалю своих сотрудников за успехи и достижения. Во время общих собраний я в обязательном порядке указываю не только на минусы, но и на плюсы. А если кто-то не справляется со своей задачей, и ему на помощь приходит коллега, я обязательно хвалю и ту, и другую сторону: это здорово, что у людей получается найти общий язык и достигать результата совместными усилиями.

Система денежных поощрений у нас зависит от структуры предприятия, условий аренды, концепции ресторана. Наши управленцы получают фиксированную сумму плюс премию, которая рассчитывается в зависимости от финансового результата их работы.

На фото: команда ресторана FermA

Что касается официантов, то их главный бонус — это чаевые, которые они оставляют себе. У нас нет общего котла, и я не вижу в этом смысла, это попахивает коммунизмом: все общее и в итоге ничье. Уровень профессионализма у всех разный, так почему же все должны получать одинаковые деньги.

При этом я выступаю за то, чтобы официант, который получил хороший чай по итогам дня, решил отблагодарить повара, мойщицу или других членов команды, которые ему помогали. У нас есть специальная коробочка, куда официанты могут откладывать какую-то часть своих чаевых.

Речь не идет о какой-то фиксированной сумме, она остается на усмотрение сотрудника.

Также у нас существует система премирования с банкетов. Это полностью забота менеджеров: в данном случае, они работают еще и как продажники, поэтому они имеют с этого процент. Также определенную сумму с банкетов получают повара, но там есть своя иерархия: сначала все проценты с банкетов идут в общий котел, а затем их распределяет между членами своей команды шеф-повар.

О том, как бороться с опозданиями

Основная проблема, которая касается как сотрудников зала, так и кухни, — это, конечно, опоздания. Она раздражает меня по одной простой причине: ресторан нужно готовить к открытию, и у каждого есть своя задача на утро. Если один опоздал, значит его работу будет делать другой, а впереди еще целая смена.

На фото: команда ресторана «Чайка»

Бесполезно пытаться решить проблему опозданий с помощью штрафов — человек расстроится, а завтра все равно проспит. В такой ситуации я взвешиваю все за и против.

Если передо мной отличный профессионал, которого я не хочу терять, то я стараюсь ставить его в смены во второй половине дня, нагружаю дополнительной работой после закрытия ресторана.

Чтобы предотвратить цепную реакцию, важно обсудить этот вопрос с коллективом и узнать, готовы ли они расстаться с конкретным человеком из-за того, что он опаздывает, или нет. Обычно в таких ситуациях мы приходим к единому мнению.

О штрафах и увольнениях

Я выступаю категорически против штрафов и за последние 10 лет никогда к ним не прибегал. Как руководитель, я считаю, что подобные санкции в компаниях — это попытка скомпенсировать собственные недостатки. Если я штрафую сотрудника, значит он что-то не понимает или не хочет делать. Следовательно, я либо плохо что-то объяснил, либо ошибся, взяв такого человека на работу.

Возможно, я слишком самокритичен. У некоторых моих управленцев иной склад ума, они считают, что штрафы — это обязательный инструмент.

И я закрываю на это глаза, потому что менеджеров намного меньше, чем линейных сотрудников, и у них нет возможности работать с каждым индивидуально: тогда они не справятся с задачами более высокого уровня.

Штрафы взимаются с чаевых или премиальных — по закону мы не имеем права вычитать что-либо из зарплаты. И, если прибегать к этому методу, я считаю, что сумма должна быть ощутимой, иначе это не имеет смысла. Штраф в размере 100-500 рублей — это мелочный побор.

Я выступаю категорически против штрафов и за последние 10 лет никогда к ним не прибегал. Подобные санкции в компаниях — это попытка скомпенсировать собственные недостатки.

Уволить же человека можно в нескольких случаях. Во-первых, если мы сами допустили ошибку и взяли на работу того, кто не выполняет свои непосредственные задачи и подводит команду. Во-вторых, если сотрудник проявляет негативные эмоции в работе с другими.

Был случай, когда я уволил повара, который нецензурно выражался, оскорблял своих коллег и подчиненных. Я считаю, что это может позволить себе человек только с очень низким уровнем интеллекта. В третьих, бывают ситуации, требующие исключительно крайних мер.

Например, если официант пришел на смену пьяным и отказался идти домой. В этом случае его нужно выпроводить безвозвратно.

На фото: командра ресторана Le Boat (теперь — «Новая FermA»)

О том, как быть примером для коллектива

Руководителю нужно быть очень сильным, волевым человеком. Я постоянно работаю над собой и применяю те же самые методики по отношению к своим сотрудникам.

Обучая своих официантов, я рекомендую им относиться к гостям, как к друзьям своих родителей.

Это идеальный шаблон! Тогда у работника возникает определенное чувство доверия, стремление расположить этих посетителей к себе и при этом сохранить с ними должную дистанцию.

Любая управленческая работа — это собственный пример. Я очень люблю приезжать в ресторан либо очень рано, либо очень поздно. Прихожу, беру тряпочку, ищу где-нибудь пыль, потом сам ее вытираю, а тряпочку сохраняю и молча, с издевательской улыбкой, кладу перед сотрудниками.

В этот момент им становится очень неловко из-за того, что они что-то где-то недоглядели, и все понимают, что косячок надо исправлять. Это лучше, чем ходить и орать: «Вы все загадили!». Конечно, поначалу многие меня шарахались, даже приноровились звонить заранее моему водителю с вопросом: «А где вы едете?».

Но сейчас к неожиданным визитам коллектив относится более-менее спокойно: они уже знают, где и что я могу найти, и стараются предупредить проблему.

На фото: двухлетие ресторана Le Boat (теперь — «Новая FermA»)

О важности эмоциональной связи

Ключевой момент в работе с коллективом — это эмоциональный контакт со всеми его участниками. Я люблю каждого из своих сотрудников и даю понять, что не отношусь к ним, как к машинам для выполнения задач. Если по взгляду вижу, что у человека что-то случилось, я могу оторвать его от дел и просто поговорить с ним за чаем или кофе.

Если работник сумел выйти из сложной ситуации, всегда это отмечаю — и не для того, чтобы формально вручить «пряник», а потому что я искренне радуюсь его успехам. Когда люди чувствуют такое отношение к себе, им неудобно тебя подставлять.

А если же проблема случается, я даю человеку возможность объяснить, насколько глубоко он ее понимает и переживает. Для меня это очень важно: я считаю, что нельзя делать бизнес машинально.

В то же время я понимаю, что такой механизм управления не подходит для сетевых предприятий: когда у тебя 50 ресторанов, нереально вести аналогичную работу с каждым из них. Но в данный момент, пока мы небольшая компания, я могу позволить себе эту роскошь.

Источник: https://www.restoclub.ru/review/chiefs/kak-pooshhrjat-i-nakazyvat-sotrudnikov-restorana-metody-igorja-prashhenko

Виды дисциплинарных взысканий для наказания сотрудников ресторана — Poster

Штрафы для официантов в ресторане

Штрафовать или нет за нарушение дисциплины и правил — довольно скользкий вопрос для многих собственников. С одной стороны, логично: сотрудник должен понести наказание, и штраф — весомый аргумент, чтобы больше не повторять ошибок. Но если вы будете постоянно держать персонал в страхе, это даст негативный эффект.

Отношения между собственником или администратором и остальным персоналом станут более натянутыми, атмосфера в коллективе уже не будет дружественной, отсюда плохое понимание самих правил и их целей, слухи, домыслы в коллективе, и самое главное — увеличение текучки кадров.

В результате вы получите несплоченный коллектив и недовольных гостей.

Иногда система штрафов доходит до абсурда и по итогам месяца работник может получить 10% от своей зарплаты — все остальное уходит на погашение штрафов и взысканий. И это не частный случай, такие ситуации встречаются в крупных сетевых заведениях, которые довольно часто полагаются на систему наказания штрафами, особенно после введения новых правил.

Даже если предположить, что работник действительно такой недисциплинированный, неряшливый, забывчивый и т. д., тогда зачем его держать у себя? Всегда задавайте себе этот вопрос, прежде чем давать ему очередной «второй шанс».

Управлять сотрудниками с помощью страха наказания — самый простой и доступный метод, именно поэтому он так популярен среди управляющих в ресторанах и кафе.

Но эффективность такой политики сомнительна: люди меняются, а ошибки снова повторяются. Когда виновник платит за свои проступки — это входит в привычку и по-другому он уже работать не может.

Ему проще совершить ошибку, зная, что он сможет «откупиться», чем делать какие-то выводы и избегать повторения.

Остается еще проблема — как быть с полученными средствами? Чаще всего управляющие и собственники распоряжаются ими в свою пользу. Но ведь это запланированные расходы, на которых сэкономили. Чтобы они имели вес и помогли исправить ситуацию, их нужно использовать для грамотной системы поощрения.

Есть разные виды дисциплинарных взысканий. Хорошо, что не все собственники полагаются только на страх и штрафы — некоторые мыслят в противоположном направлении и предпочитают не наказывать, а поощрять своих работников. Гораздо приятнее и продуктивнее работать в мотивированном и дружественном коллективе, где редкие нарушители порядка не могут откупиться от своих проступков.

Нужно стимулировать изменить поведение, а не заострять внимание на проблеме. Не мешайте людям работать, помогайте им. Лучше всего — научиться комбинировать поощрения и наказания для создания дисциплинарной системы в заведении.

Прежде чем вводить систему штрафов, вы должны понять, чего именно ждете от персонала: энтузиазма и дисциплины или страха и неприязни. Сомневаемся, что кто-то стремится ко второму варианту.

Так что же делать, чтобы сотрудники перестали нарушать порядок?

1. Научиться ждать и терпеть. Сделать все сразу не получится, для любого обучения и воспитания нужно время.

Ресторанный бизнес не исключение.

2. Не нарушать своих же правил. Правила должны быть одинаковыми для всех сотрудников, в том числе и для руководства: шеф-повара, шеф-бармена и управляющего.

3. Написать простые и понятные правила. Чем короче, тем лучше. Никто не захочет вникать в кодексы и талмуды с подпунктами и оговорками. Постарайтесь подать информацию максимально лаконично.

Неважно, какие меры наказаний вы используете, главное — быстрая реакция на проступок. Пока сотрудник помнит о своей оплошности, он осознает справедливость штрафа или выговора.

Например, официант получает штраф в конце недели за неверно пересланный еще в понедельник заказ на кухню. Это вызовет только обиду и злопамятство. Ни о каком чувстве справедливости не будет и речи, ведь он уже давно забыл об этом случае.

Разговор должен происходить тет-а-тет.

У вас нет задачи унизить человека. Нужно его исправить. Переходить на личности тоже ни к чему: проблема в поступках, а не в социальном статусе, половой принадлежности или возрасте.

Точно так же нельзя наказывать руководителей при подчиненных — это сильно сказывается на репутации в команде.

Всегда обосновывайте причину штрафа или наказания — за что и почему. Не забывайте рассказать, как правильно. Сотрудники не должны угадывать, что же они сделали не так и что именно не понравилось руководителю. Везде важна конкретика

Первое, чего не стоит делать — увеличивать сумму штрафа. Первый раз не убрал столик — 100 грн (250 руб.), второй раз уже 200 грн (500 руб.) и т. д. При таком подходе человек не будет исправляться, он просто будет воспринимать штрафы как статью расходов и надеяться, что его оплошности не заметят.

За повторный проступок наказывать нужно так, чтобы следующее наказание больше не потребовалось.

Например, официант забыл стоп-лист и заставил гостей ждать блюдо, которого нет, 30 минут (подробнее про стоп-лист в ресторане и другие ошибки в сервисе). На первый раз — предупреждение.

Дайте ему возможность обслужить гостей так, чтобы они были довольны и оставили чаевые. Обычно в таких случаях это непростая задача. В следующий раз — провинившийся оплачивает счет гостя.

Работник предупрежден и уже сам делает выбор. Никто не хочет кормить посетителей за свой счет, даже если для него блюда будут по себестоимости. Подобная система гораздо эффективнее накопительных штрафов, особенно если они еще и «сгорают» в конце месяца (если у вас установлен срок действия дисциплинарного взыскания) и т. п. 

Существуют различные меры дисциплинарного взыскания и штрафование далеко не единственная. При идеально налаженной работе штрафы скорее — исключительная мера наказания. Если у вас в заведении каждый день хоть кто-то, но получает мелкий штраф или выговор, значит наказания неэффективны и нужно что-то менять.

Если у вас все сотрудники оформлены официально, подойдите к составлению списка дисциплинарных взысканий ответственно. Учитывайте все дисциплинарные взыскания по трудовому кодексу 2017:

  • КЗоТ и Административный кодекс;
  • правила пожарной безопасности;
  • санитарные нормы и правила;
  • внутренний распорядок дня в заведении;
  • трудовой договор или контракт;
  • должностные инструкции;
  • признанные стандарты поведения персонала.

Создав подобный документ, вы обезопасите себя на законодательном уровне от неприятных ситуаций с некомпетентными и недобросовестными сотрудниками.

Не забудьте выделить все самые серьезные нарушения дисциплины:

— Воровство, в том числе поедание продуктов на рабочем месте, кража приборов, посуды и другого имущества в заведении, а также у гостей и коллег.

— Использование сотрудниками карт лояльности клиентов.

— Нарушения в работе с кассовым аппаратом.

— Недопустимое поведение с посетителями.

— Приготовление блюд и напитков без оформления пречека или чека.

— Обслуживание и расчет клиента без оформления пречека и фискального чека.

— Отсутствие на рабочем месте без предварительного уведомления администратора и уважительной причины.

— Употребление алкоголя в рабочее время.

Нарушение этих правил — основная причина расторжения трудового договора с сотрудником и его увольнения в рамках трудового законодательства.

Не забывайте документировать и подтверждать подписью все нарушения, чтобы потом у вас не было проблем с доказательствами.

Пожалуй, самое популярное, а для некоторых даже обыденное нарушение. На позициях с гибким графиком или ненормированным рабочим днем это не критично и обычно никак не штрафуется. Но это редко применимо к сфере общепита.

Допустим, для линейных поваров рабочий день начинается в 10:00. Именно в это время повар уже должен делать заготовки на кухне, а не только переступать порог раздевалки.

Значит, ему нужно прийти как минимум на 10-15 минут раньше, чтобы успеть приготовиться к работе.

Опоздания в ресторанном бизнесе очень критичны, гость может появиться в любое время, и, если некому будет принять заказ или хотя бы подготовить аперитив, он развернется и уйдет. Можно только надеяться, что он заглянет к вам в другое время.

Четко пропишите рабочие часы для персонала и при приеме на работу оговаривайте график и штрафы за опоздания.

Обязательно нужно говорить с сотрудниками после любых нарушений. Не путайте с воспитательными беседами или навязыванием корпоративных ценностей. Вы или ваш администратор проводите подобные беседы прежде всего для того, чтобы понять причины ошибки и максимально доступно объяснить желаемую модель поведения в такой ситуации.

Все такие беседы желательно фиксировать: заполняйте бланк нарушения прямо во время разговора. Не оставляйте это на потом. Сотрудник должен убедиться в значимости происходящего.

План дисциплинарной беседы: 

— Подтвердите нарушение, запишите его.

— Выберите ближайшее удобное время, чтобы не прерывать рабочий процесс, и пригласите работника.

— Покажите, какое именно из установленных в вашем заведении правил он нарушил.

— Расскажите о последствиях и мерах наказания за подобные нарушения.

— Дайте слово сотруднику, пусть он расскажет, почему ему пришлось так поступить, чтобы выявить причину нарушения.

— Попросите написать объяснительную.

— Расскажите, что его ждет в этот раз за такого рода нарушение.

— Не заостряйте внимание на негативе и обсудите, как планирует изменить свое поведение или отношение к работе сотрудник, чтобы избежать подобных нарушений.

— Резюмируйте результаты беседы и обсудите новые договоренности.

— Попрощайтесь и завершите разговор с напутствием для сотрудника, покажите ему, что вы верите ему и не сомневаетесь в его успехе.

Если причина нарушения — недостаток навыков или знаний, постарайтесь помочь их обрести. Организуйте дополнительное обучение, оплатите курсы, семинары или тренинги. Возможно, хорошим вариантом будет назначить наставником одного из более профессиональных коллег. При повторном нарушении, уже после обучения или инструктажа, можно рассматривать новый вид наказания или увольнение.

Увольнение как вид дисциплинарного взыскания — хороший вариант, если сотрудник не является ключевым работником от которого зависит работа всего заведения. Например, шеф-повара уволить будет непросто и нужно заранее подыскать ему замену, чтобы не прерывать работу.

Позиция директора или «хозяина» при любых проблемах и нарушениях самая простая и понятная. Вам не важна причина нарушения, вы ставите работника перед фактом: есть такие правила, либо ты их придерживаешься, либо ты нам не подходишь. Решать дальше только сотруднику.

Да, это довольно жестко, но таким образом вы избавляетесь от будущих недисциплинированных сотрудников, которых придется переучивать.

Создание эффективной команды с хорошими взаимоотношениями между руководством и персоналом — долгий и непростой процесс. Начните с малого, переосмыслите систему штрафов. Лучше учиться на чужих ошибках.

Большинство известных и крупных заведений используют систему взысканий по минимуму, больше полагаясь на дисциплину и мотивацию — то, на чем лучше всего держится работоспособность коллектива.

Выстройте правильную систему с самого начала, иначе в какой-то момент вам придется уволить часть персонала, которая не сможет работать без «откупа», штрафов и договоренностей, потому что они привыкли так работать.

Грамотная дисциплинарная практика и система поощрений реально увеличивают производительность и позитивное настроение в коллективе. Не забывайте проводить тренинги, мастер-классы и внедрять менторские системы у себя в заведении. Подробнее про мотивацию персонала вы можете почитать в нашей статье.

В ресторанном бизнесе уровень сервиса нужно только улучшать. Нельзя оставаться на одном уровне, если вы хотите остаться «в обойме», а без дисциплины это сделать очень трудно.

Источник: https://joinposter.com/post/types-of-disciplinary-penalties-for-punishment-in-restaurant

Исповедь официанта. 8 причин увольнения с работы

Штрафы для официантов в ресторане

Пропустил эту статью. Была опубликована в 2016 году. А зря.

Недавно писал, что интернет изобилует недостоверным материалом о работе в ресторанах и даже обещал привести пример такого «творчества» (обещание сдержу), но решил сначала познакомить вас со статьёй отражающей действительное положение дел в общепите. Обязательно прочтите.

Мои комментарии будут выделены курсивом.

Подключайтесь к  Telegram-каналу «Жизнь в HoReCa». Помимо мгновенного извещения о новых материалах вы получаете доступ к качественной подборке новостей, статей и видео с десятков ресурсов тематики HoReCa. Не тратьте время на «хождение» по сайтам — мы сделаем это за вас

Часто рестораторы сталкиваются с проблемой подбора персонала в свой ресторан. Постоянно слышишь, что сейчас достаточно трудно найти достойного официанта, который сможет честно выполнять свою работу, а еще труднее такого сотрудника удержать на долгое время. Почему большинство официантов долго не задерживаются на одном месте? Что их отталкивает и как это предотвратить?

Сегодня действительно очень тяжело найти профессионального официанта. Рестораторы из бережливости не вкладывают деньги в обучение персонала и с каждым годом, на мой взгляд, уровень профессионализма сотрудников падает. Об этом и будет сказано ниже.

Юлия Екимова, официант одного из петербургских ресторанов (стаж работы 6 лет) назвала ряд ключевых для сотрудника моментов.

Я люблю то, чем занимаюсь. За время работы официантом сфера массового питания стала для меня уже родной. Могу с уверенностью сказать, что в этом деле я разбираюсь лучше всего. Начинала с фаст-фуда, потом была кофейня, следом за ней уже более или менее приличный ресторанчик, и так по нарастающей.

На данный момент я работаю в одном из лучших, на мой взгляд, ресторанов Санкт-Петербурга. Безусловно, для большинства работа официантом — временная, как и для меня. В следующем году я заканчиваю институт и, конечно же, буду искать работу по специальности, что не является секретом для моего руководства.

Оно спокойно к этому относится, ведь более 80% официантов после окончания вуза уходят. За время работы в разных ресторанах города было немало хорошего, но и, к сожалению, плохого.

Многие рестораторы и управляющие не замечают очевидного или не хотят замечать, а потом удивляются, почему происходит такая утечка кадров.

Не знаю откуда такая статистика (80% официантов уходит), но по моим наблюдениям этот процент намного меньше и многие возвращаются в рестораны после того, как поработают по специальности на мизерной зарплате. Уходят в основном из-за возраста. Сегодня официанты зарабатывают достаточно хорошо.

Момент первый: выплата зарплаты 

Это огромная проблема в ресторанном бизнесе. Места, где зарплату официантам выплачивают вовремя, можно пересчитать по пальцам. Причем считается нормальным и привычным, когда официантам задерживают зарплату на две недели или месяц.

Если сетевым проектам с этими затруднениями справляться легче, то заведениям несетевым совсем тяжело. Обычно в ресторане на вопрос «А когда зарплата?» начальство просто и незатейливо отвечает: «Денег нет, когда будут — выплатим». Единственное, что тебя спасает, — это чаевые.

Такой расклад, конечно, подходит далеко не всем.

Есть такая проблема. Почему-то считается нормальным в общепите задерживать зарплату персоналу. Люди часто попадают в замкнутый круг. Чем дольше не выплачивают зарплату и растёт долг по ней, тем тяжелее уйти (денег вообще не увидишь). В этом случае сотрудники вынуждены работать бесплатно длительное время и перебиваются небольшими выплатами. Советую сразу уходить от такого «ресторатора».

Момент второй: мотивация

Официант-профессионал способен увеличить продажи в ресторане как минимум в два раза. Уговорить гостей на парочку вкуснейших десертов, предложить повторить бокальчик вина или же просто зацепить гостя, чтобы в следующий раз он опять вернулся в этот ресторан именно к этому сотруднику.

Маленький процент официантов будет изо всех сил стараться максимально увеличить счет, особенно если это касается постоянных гостей, о которых все заранее знаешь, в том числе и сумму оставляемых чаевых. Для этого необходимо мотивировать персонал, ставить им новые цели и задачи, взамен на какое-либо вознаграждение. Причем вознаграждение не обязательно должно быть денежным.

Это могут быть какие-то привилегии, например, отличившийся официант может первым выбрать себе время для отпуска, или целую неделю уходить с работы раньше на час, или бесплатно взять себе домой одно блюдо из меню. Можно придумать массу не затратных, но приятных бонусов для работников, которые принесут хорошую выгоду ресторану.

Благодаря политике мотивации сотрудников ресторан всегда остается в плюсе, а персоналу интереснее работать в атмосфере здоровой конкуренции.

Да, мотивировать необходимо, но администраторов и менеджеров этому тоже никто не учит. Считается нормой иметь на предприятии систему штрафов и на каждом собрании и пятиминутке «разносить» персонал.

О поощрении сотрудников, мотивации, целеполагании, анализе работы, обучении никто понятия не имеет. А о саморазвитии управленцев вообще речи не идёт.

Складывается впечатление, что у менеджера стоит первоочередная задача — «уничтожать» подчиненных. 

Момент третий: тренинги 

Очень часто шеф-повара и управляющие позволяют себе кричать: «Вы не умеете продавать!», «Блюдоносцы!», «Кто так работает!» — и так далее. Естественно, подобные высказывания неприятны.

Если считаете, что ваш персонал плохо работает с гостями, то есть ли смысл об этом кричать, унижая официантов? Научите их! Не можете сами — пригласите тренинг-менеджеров, которые расскажут как новичкам, так и «старичкам» ресторана о тонкостях обслуживания гостей.

Благодаря качественным тренингам персонал быстро поднимет уровень сервиса в ресторане, чем удивит постоянных гостей и привлечет новых.

Я всегда любила обучающие семинары, сразу после тренинга старалась включать приобретенные знания в сервис.

Поначалу нам рассказывали об элементарных вещах, таких как правило открытой руки и принципах сервировки стола, а чуть позже я уже отлично знала, какое вино идеально подходит к определенному блюду и какими способами можно увеличить счет гостя.

Есть официанты, которые нацелены на получение знаний с каждого места работы, и, если сотрудник чувствует, что в этом ресторане ему ничего нового не расскажут, вряд ли он останется, ему будет просто неинтересно.

Для проведения тренинга или практической отработки навыка достаточно одного желания. Интернет в помощь. Огромное количество материала бесплатно лежит на различных ресурсах.

Бери и пользуйся, на первое время хватит с головой.

Но зачем? Можно просто ходить по залу с хищным лицом (не обращая внимания на гостей и не общаясь с ними), выискивать огрехи в работе официантов и штрафовать. Вот это мотивация!

Waiters in ice skates learning how to serve cocktails during lesson at Grand Hotel ice rink. (Photo by Alfred Eisenstaedt/The LIFE Picture Collection/Getty Images)

Момент четвертый: график работы 

Я пошла работать очень рано, в 14 лет, и на тот момент мне было все равно, в какой сфере подрабатывать в свободное от учебы время. Я рассматривала много разных вариантов: продавец-консультант, промоутер и так далее. Очень скоро сделала для себя вывод: если нужен плавающий график, самое оптимальное — устроиться официантом.

Так я и сделала и, к счастью, не прогадала. Я очень уважаю рестораторов, которые входят в положение своих работников. Меня всегда отпускают, когда мне это действительно нужно. В период сессии мне дают столько выходных, сколько я прошу.

Но, к сожалению, такая лояльность к своему персоналу существует не во всех заведениях, и я знаю много официантов, которые увольнялись с работы по этой причине.

Как показывает практика плавающий график возможно внедрить далеко не на всех предприятиях. Всё зависит от специфики и концепции. Да и надёжность рядовых сотрудников оставляет желать лучшего.

Ответственность на сегодняшний день — это редкость. Не рекомендую увлекаться подобными мотивационными моментами. С одним коллективом это может работать на 100%, но после естественной замены сотрудников бывают сбои.

А вам необходима стабильность при предоставлении сервиса.

Момент пятый: продвижение по карьерной лестнице 

Карьерный рост — это больной вопрос для официантов, которые хотят остаться и работать в общепите.

Многие ребята очень ждут повышения, но, не дождавшись его (речь идет не о нескольких месяцах, а о годах), решают либо уходить в другое заведение, где их могут заметить и повысить, либо искать себя в абсолютно другом деле. Действительно, порой рестораторы ничего вокруг себя не хотят замечать и менять.

Они уже привыкли
к тому, что каждый день все идет по плану, своим чередом, и не хотят нарушать сложившийся уклад. В такой ситуации даже самые преданные официанты, понимая, что ничего не меняется, вскоре сменят место работы.

Если есть возможность — создайте горизонтальный карьерный рост (помощник официанта — официант — старший официант и т.д.), введите разрядность профессиии. Это немного удовлетворит аппетиты сотрудников.

На всех желающих тяжело найти место менеджера зала, да и зарплаты администраторв очень часто несколько ниже официантских.

До сих пор не могу понять как за последние 10 лет умудрились так обесценить должности бармена и менеджера. 

Момент шестой: коллектив 

К сожалению, ресторанов, где есть дружный и сплоченный коллектив, практически нет. Чаще всего отношения между залом и кухней очень напряженные. Такая ситуация складывается из-за несерьезного отношения к работе друг друга и непонимания, насколько она сложна. Но для того, чтобы ресторан хорошо функционировал, необходима командная работа.

Грамотное руководство старается сгладить такого рода конфликты: устраивает собрания, выслушивает претензии обеих сторон и решает проблему. На данный момент у меня именно такое начальство, которым я очень довольна. Но до этого я сталкивалась с рестораторами, которые вместо погашения конфликта создают еще один новый.

С такими управляющими очень сложно работать, на собраниях они вместо поддержки поливают грязью свой персонал, оскорбляют и унижают. Как показал мой опыт, таких управляющих подавляющее большинство. Неуважительное отношение к своим сотрудникам — увы, очень частое явление в ресторанном бизнесе.

Официанты работают в таких заведениях обычно только из-за высоких чаевых, а также подворовывают у своих работодателей — в отместку за хамское отношение.

Когда люди устраиваются на работу, они не испытывают личную неприязнь к новым коллегам. Всё это появляется из-за неправильно выстроенных бизнес-процессов. А за это несёт ответственность руководство.

Если не учитывать пожелания персонала и не внести корректировки в работу и взаимодействие подразделений, а затем не обращать внимание на конфликты, то рано или поздно вы получите два враждующих подразделения (например: зал — кухня). Эти «государства» целыми днями будут заниматься «боевыми действиями» против своих врагов, а потери будет нести ваш бизнес.

Нарушение последовательности выдачи блюд, загрузка кухни сложными блюдами и т.д. Эта вражда будет передаваться «из поколения в поколение» и избавиться от такого «заболевания» крайне тяжело.

Момент седьмой: стафф-питание 

В любом ресторане существует стафф-питание для персонала. Только качество еды везде разное. Чем хуже отношения между залом и кухней, тем хуже питание. Очень часто повара готовят так невкусно, что даже сами это не едят. А потому возникает очень много конфликтов на работе. В результате выход один из трех: или ходи голодным, или бери с собой еду из дома, или меняй место работы.

Руководству достаточно иногда самим контролировать качество приготовленой еды на штат. Всё будет в полном порядке. А на качество питания персонал всегда жаловался, жалуется и будет жаловаться- будьте в этом уверены. Даже разнообразное меню на неделю не остановит «критиков». Чаще всего возмущение можно услышать от тех, кто вообще готовить не умеет и питается в кулинарии супермаркетов. А недовольство вчерашним борщём или супом — это уже в крови. Ведь дома все готовят из под ножа, сугубо на несколько персон и никогда не хранят первые блюда в холодилдьнике.

Источник: https://myhoreca.wordpress.com/2017/02/03/ispoved-oficianta/

Штрафовать или не штрафовать? Что работает вместо штрафов и как правильно увольнять сотрудников

Штрафы для официантов в ресторане

Инна Андреишина
известный профессионал с огромным опытом работы в сфере ресторанного бизнеса, руководитель компании Good Idea Prof Horeca Consulting. В 2014 году, несмотря на финансовый кризис и политическую ситуацию в Украине, команда Инны Андреишиной запустила сразу несколько успешных ресторанов и кафе в Киеве и украинских регионах.

Это извечная тема для полемики и построения взаимоотношений руководителей и подчиненных в разных сферах бизнеса. В ресторанном бизнесе это очень болезненный вопрос, и я еще не встречала ресторанов, где не штрафуют сотрудников.

Психология наказания

Есть два вектора мотивации. Сотрудника можно мотивировать либо на то, чтобы он избегал неудач, либо на достижение успеха. Штрафы помогают избегать неудач. И это самый главный посыл этой фразы. Избегать неудач, а не добиваться успеха! Сторонники штрафов считают, что если в компании нет наказаний в принципе, то менеджеры лишены очень важного регулятора поведения сотрудников.

Штрафная система создает идеальную иллюзию управления. Руководителю проще оштрафовать, чем провести мотивирующую беседу, разобраться в ситуации, реально оценить результаты труда, разработать систему мотивации и — главное — выполнить ее. То есть функция контроля и развития сотрудников заменяется функцией наказания. Происходит определенная подмена понятий в системе мотивации.

Деньги — это обычно плохой мотиватор, но всегда отличный демотиватор. Например: получив 70 грн премии, сотрудник как-то, конечно, отреагирует на такую сумму, но достаточно вяло и без особого рвения улучшить результаты работы. А заберите у него те же 70 грн в виде штрафа, и вы получите озлобленного, неэффективного сотрудника или вообще его потеряете.

Система штрафов изначально делит сотрудников и руководителей на две противоборствующие стороны, то есть две стороны конфликта. И таким образом уничтожается в корне основной принцип эффективной системы мотивации — личные цели сотрудника совместить с целями компании. Сотрудник уже не видит в своем руководителе коллегу, который ведет к общему результату.

Вместо этого появляется другая ассоциация: руководитель — это враг. Уже только разрабатывая систему штрафов, руководитель показывает свое недоверие к сотруднику. Даже если это явно не высказывается, это не может не ощущаться.

Иногда во время знакомства с системой мотивации и штрафов в разных ресторанах мне приходит на ум мысль: «Сотрудник еще не заработал у вас денег, а уже везде вам должен на несколько зарплат вперед».

Такое отношение руководителя на старте сразу же направляет мысли сотрудника не на то, как результативно работать, а на то, как избежать штрафа или компенсировать его за счет определенных действий и служебного положения.

Многие руководители совершенно уверены, что страх наказания — двигатель прогресса. Обычно страх стимулирует не к тому, чтобы работать лучше, а лишь к тому, чтобы работать не хуже других или просто работать, чтобы тебя не трогали. Со временем чувство страха перерастает в безразличие и апатию.

В итоге ресторан со штрафной системой стимулирования не будет развиваться. Ведь все будут ориентироваться на тот прошлый результат, за который штрафа не последовало. Заставить сотрудника хорошо работать, постоянно держа его в страхе, невозможно в принципе.

У хороших, эффективных сотрудников это вызовет, как минимум, дискомфорт и может навести на мысли об увольнении, а другие сотрудники могут ответить на это намеренной порчей имущества, воровством и т. д.

Всегда есть предел страха, после которого уже не страшно, и система или руководитель свергается.

Слишком жесткая политика штрафов увеличивает текучесть кадров, которая и без этого очень высока в ресторанном бизнесе.

Может иметь место только покрытие прямого доказанного финансового убытка.

Например:

— повар не соблюдал нормы хранения мяса, и мясо испортилось, ресторан получил прямой убыток, повар вместе с шеф-поваром (потому что не проконтролировал) покрыли стоимость испорченного мяса;

— повар испортил блюдо, так как не соблюдал технологию приготовления, ресторан получил прямой убыток, повар и шеф-повар покрыли себестоимость испорченного блюда; — официант из-за невнимательности перепутал заказ и принес гостю то, что он не заказывал, гость отказался есть это блюдо. В результате прямой убыток ресторана, который официант и администратор покрывают из своих доходов по себестоимости.

Штрафы и причины для увольнения (примеры разных ресторанов)

Далее я хочу привести примеры причин для штрафов и увольнений в разных реальных ресторанах. Возможно, кто-то узнает себя и вовремя исправит ситуацию.

Пример 1

Выдержка из одной статьи: «Работник должен всегда четко осознавать, за что его имеют право оштрафовать. В каждом заведении стоит расписать систему штрафов для каждой должности, от низких позиций и до руководящего звена.

Если же сотрудник совершил что-то, за что его стоит оштрафовать, но это не занесено в систему штрафов заведения, то на этот раз его нужно просто предупредить и установить штраф за подобные нарушения в будущем.

Помните, что основное назначение штрафа не лишить провинившегося средств для существования, а подстегнуть зазевавшегося сотрудника».

Источник: https://www.chefs.by/news/professionals/shtrafovat-ili-ne-shtrafovat/

Мастер в праве
Добавить комментарий